シャンデリアを売っているお店。
自宅のすぐ近くや、地元のショッピングモールの中などには、たくさんのシャンデリアを販売してくださっているお店があります。自宅の近所で、シャンデリアを販売してくださっているお店は、とても大きなホームセンターです。このホームセンターには、さまざまな商品がとても充実していますので、幅広い用途で利用できます。
最近おしゃれなお店の照明にシャンデリアが使われているのをよく見かけます。華やかな装飾がされているシャンデリアを飾るだけで、とても高級で上品なイメージになります。今は個人の部屋にも飾れるようなシャンデリアが売られているので、自分の部屋に飾ったらすごくおしゃれな部屋になるのだろうと考えています。高級なイメージのシャンデリアをおしゃれなインテリアとして手軽に購入することが出来るのは嬉しいですね。
A家電品メーカーの新製品開発会議席上での出来事。
営業部長「この掃除機の“吸い口”が他社に比べて安っぽく感じるので、他社並みに重厚タイプに変えて下さい」
事業所長「何台売上げアップしてくれますか、成型の型代を投資しなければなりません」
販社社長「何を言ってるか！ 営業がやれと言ったら営業の言うとおりにやるんだよ。 何台売ってくれればやる、売ってくれなければやらない。だからダメなんだ」
B情報機器中堅メーカーのR&D会議席上での出来事。
社長「この売価はいくらを予想しているのか。原価はいくらか」
開発部長「今のところ売価は1,000円を要求されています……」（歯切れが悪い）
社長「原価は？」
開発部長「……今のところ、……最大2,000円くらいです」（歯切れが悪い）
社長「全然話にならないではないか。値上げ要求をしてはどうか。原価低減計画はどうなっているのか」
開発担当役員「今、値上げの要求中です。もう少しお待ち下さい」
A、B社ともに、日頃の新製品開発体制の問題点が端的に現れたやり取りの場面である。
A社は、事業部主催の大規模な新製品開発会議を半年に1回開催する。事業部／研究所／設計・製造部門を持つ事業所の幹部／販売側は販社社長以下経営幹部・支店長・営業幹部が勢ぞろいする。販社社長は事業部企業の副社長も兼務するから、製造側に対しても絶対的権限を持つ。従って、上記のようにマーケティングを履き違えた販社社長が、理不尽なやり取りで事業所長をどう喝することができるわけだ。事業所長も販社社長もどっちもどっちだが、経営幹部がメーカーと販社を兼務し、新製品開発やマーケッティングの手法を理解していないと、こういう不幸なことが起こる組織上の問題を抱える。
もう一つの問題は、開発会議の議論の中心をなす新製品開発計画書は、設計部門が中心となって事業部の製品担当部門と事前に協議をする形で作成され提案されるが、いわゆるマーケティングやイノベーションが充分反映されているかどうかである。設計と事業部担当部門の裁量に任されているから、そこに優れた企画者がいれば、例えば試作品を量販店などに事前に持ち込んで意見聴取を行なったり、顧客・営業の意見やクレームを反映したりして内容のある開発計画書となっているが、そうでなければ（そうでない場合が多い）議論するに値しない貧弱な開発計画書になる。開発計画書の出来不出来は、当然製品の先々の市場占有率や事業収益に大きく影響する。
さらに問題は、開発会議の進め方だ。会議は、事業部長、研究所長、販社経営陣のご意見を伺う場である。彼らが新製品開発手法やマーケティング手法を勉強して身に付けている風でもないし、顧客要望を特別把握しているわけでもなさそうだから、彼らの古い経験と常識論だけで進められる。いかにも議論されているようだが、開発計画書提案者たちの関心は、議論の中身より、会議を無難に終えたかどうかである。そもそも彼らは最初から、旧態依然の思考に捉われた経営幹部意見に期待していない。およそ、新製品開発会議と銘打つのもおこがましい内容の会議が、仰々しく年2回開催されるわけだ。
一方B社で取り上げられたテーマは、情報端末に使用される主要部品を情報端末メーカーへ納めるための開発だ。営業と開発部門が話をつかんできたボトムアップのテーマで、それはそれで結構だが、B社の新製品を検討するR&D会議に提案されたのは、話が相当進んでからだ。B社は、当初情報端末そのものの開発を画策したが、関係会社間の力関係で主要部組品だけを担当することになった。
R&D会議席上での社長質問を開発担当役員が引き取ってその場は収めたが、実は根が相当深い。会議の後、不信感を持った経理担当役員が関係者を問い詰めて分かったことは、売価1,000円は現段階の要求値で、量産が軌道に乗ったときには1,000円を切ることが顧客要求である。しかも原価2,000円は、ほとんどが社外からの部材購入費で、B社の付加価値はわずか10％、B社が裸になって原価を下げても1,800円にしかならない。
経理担当役員から報告を聞いた社長は、開発担当役員と開発部長に「情報端末の部組品でなく、情報端末そのものの開発をさせてもらうように関係会社へ交渉しろ」というものだった。時既に遅し、今更何をかいわんやだ。最初の開発計画から狂っていたことになる。結局、本開発は勝算がまったくなく、早々に撤退を余儀なくされた。
B社の開発テーマはボトムアップと言えば聞こえはいいが、何のことはない、下に任せっ放し、下から出たテーマを俎上に載せ、上がケチをつけるだけ、確たる経営方針がない。だからR&D会議のテーマはいつも小粒だ。事業の柱になるような画期的開発品も出なければ、従来製品の小改良の積み重ねに過ぎず、企業業績は低迷している。
A、B社の例についてくどくどと取り上げたのは、多かれ少なかれ、これがほとんどの企業の新製品開発についての実態を表しているからだ。
新製品開発に成功した企業の例が時に取り上げられるが、筆者がいつも思うことは、往々にして成功の原因を後付で整理して理屈を付けて紹介しがちだということだ。成功企業の多くは、最初の開発企画どおりに進んだとか、当初のマーケティングが正しかったとかというよりも、実態は気が付いてみると時流に乗っていたとか、結果的に運良くヒットしたとか、開発関係者が意図しなかった世情の影響を受けたとか、という当初の意図から外れるところで成功する場合が少なくなく、それがほとんどの場合の成功の本音である。
それにしても、無秩序にして、社内幹部の関心だけをうかがったA、B社の例はいかにもひどすぎる。担当部門は新製品開発の際には、マーケティングやイノベーションに取り組むのが任務というもの。彼らは現状のやり方でその任務をほとんど放棄している。しかし、それが現実であることに、経営陣は気付くべきだ。
経営幹部の関心だけをおもんぱかった形式的な会議を経て、営業部門が設計部門から与えられた製品を売るだけの新製品開発体制から脱皮するには、A、B社ともに開発体制のあり方を根本から再構築しなければならない。例えば、新製品開発計画は設計部門からの提案ではなく、営業部門との共同提案とする。そこには、イノベーションがなければならないし、充分検討したマーケティングのデータを示さなければならない。経営幹部も議論に参加するからには、勉強してもらわないと困る。特にB社の場合、担当部門バラバラのローカルな検討を排して、最初の開発企画から戦略を立てて、きちんと手順を踏むことだ。それは、ここで強調するまでもなく、当たり前のことである。
ここで強調したいことは、それぞれの企業で日々当たり前のように行われている新製品開発体制の実態が、実は客観的に観察してみるとA、B社のように的外れで、単なる儀式に過ぎないことを仰々しく行なっているのだということに、できるだけ早いうちに経営者・管理者自ら気付いてもらい、1日も早く惰性から脱皮してもらいたいということだ。【増岡直二郎】
（ITmedia エグゼクティブ）